El emprendedor ¿ideal?

Internet está repleto de loas al emprendimiento. Por todas partes veo decálogos de las cualidades mágicas que debe reunir quien pretenda dedicarse a ello. Entre estas cualidades encontraréis:

La motivación: en webs especializadas como Eureka start-ups o libros como "The Entrepreneur Equation" o "Menos Másters y más ideas" (del empresario hostelero Kike Sarasola; después de leerlo, creo que bastante mejor empresario que escritor), se glorifica el "querer hacer" muy por encima de la "capacidad para hacer". Peligroso si el reto supera nuestras capacidades (cosa que a todos nos ha ocurrido en alguna ocasión).
El trabajo incansable. Como he explicado otras veces en este blog, una de las grandes mentiras de la pseudo-literatura sobre emprendimiento es esta ecuación que comparto con vosotros. Alcanzar importantes logros en tu proyecto depende de un cúmulo de variables tan importantes alrededor tuyo, que reducirlo a esta ecuación es pueril.

No es verdad, ni tu idea ni el esfuerzo que dediques a ejecutarla te van a garantizar el éxito.

Tolerancia a la presión / al riesgo. Esto puede ser una trampa. La capacidad para asumir riesgos está relacionada con la ilusión y sobre todo con la autoestima. Y la autoestima puede llegar a actuar como un caballo desbocado. Y transformarte de alguien ilusionado en alguien iluso es algo que, créeme, no quieres que suceda. Te lo dice alguien con la experiencia de pasar en unos meses de tener una empresa con cerca de 1 millón de euros de facturación, a ver sólo ruinas alrededor. Una dosis adecuada de temor al excesivo endeudamiento, y la prudencia ante la tentación de tomar decisiones viscerales, son grandes aliados. Arriésgate sí, pero con control de lo que haces.

Una sólida formación. Discrepo: la contabilidad de costes, la matriz de la Boston Consulting Group o el critical path analysis no te van a ayudar mucho en tu carrera como emprendedor…
Un importante know how sobre el sector en el que vayamos a emprender. Discrepo: puedes rodearte de ese know how si tú careces de él, atrayendo buenos profesionales.
Capacidad de trabajo en equipo. Importante. Pero puede aprenderse a base de experiencia.
Liderazgo: esto sí me parece imprescindible. Si bien no creo tanto en el liderazgo genético (la corriente más antigua de pensamiento en este campo) como en el liderazgo situacional (la capacidad para apretar y soltar; para aplicar "carrot" o "stick", como dicen los ingleses) en función de lo que la situación requiera. Y también lo da la experiencia.
Capacidad de planificar planes y estrategias: hace unos años me entrevistó el presidente de Grey antes de contratarme como Director de Servicios al Cliente en Madrid. Me preguntó insistentemente si yo tenía un perfil más "planner" o más bien "creativo". Nunca he pensado que estos dos perfiles tengan que estar enfrentados. Porque en el fondo se encuentran: en un contexto en continuo cambio tiene poco sentido que los planes se conviertan en un fin en sí mismo. En un mercado comoditizado la obsesión con "lo nuevo y diferente" tampoco tiene sentido. Al final, creo que todo se resume en ser un buen observador de lo que tienes alrededor, porque lo que tienes alrededor (clientes y competidores) ya te muestra el camino.
Valores humanos como la honestidad y la generosidad. A mí me parecen condiciones indispensables para merecer el cariño de los tuyos y dormir por las noches, pero dudo que merezcan entrar en este listado. Echad un vistazo a cualquier periódico a diario y veréis decenas de empresarios que se han forrado saltándose esta regla.
Edad: entre 35 y 45 años. ¿Alguien se cree esto? Una cosa es que a esta edad sintamos la "última" llamada a volar libremente (en el sentido profesional) y otra cosa es que no conozcamos empresarios mucho más jóvenes, incluso adolescentes, a quienes les ha ido de cine. En TEDxGijón donde acudí para hablar sobre el futuro de la música, tuve la ocasión de conocer a uno de ellos, Luis Iván Cuende, que empezó a los 12 años.

Simplificando

Si os fijáis en toda esta ristra de características, veréis que podemos agruparlas fácilmente en 4 para interpretarlas mejor:

Motivacionales: en mi opinión están MUY sobrevalorados. Esto es como el ejército: el valor (y la motivación) se presuponen. Estaría bueno que emprender un nuevo camino donde te conviertes en un pionero en tierra inhóspita no requiriese determinación.
Conocimientos: igualmente sobrevalorados. Lo que hayas aprendido en los libros puede que facilite tu adaptación a tu rol de emprendedor, pero no es un salvoconducto.
Habilidades (como el trabajo en equipo o el liderazgo): son cosas a desarrollar por el camino.
Caracterísiticas sociodemográficas: irrelevante.

Entonces, ¿qué nos queda?, ¿qué distingue al "buen" del "mal" emprendedor?

El 90% de los negocios fracasa dentro de sus 5 primeros años de existencia. 9 de cada 10 empresarios se llevan un chasco considerable, entierran sus ilusiones, pierden dinero… ¿realmente pensáis que todo ese volumen de profesionales carecen de los requisitos expuestos?

Yo creo que no. Creo que entre los rescoldos de todas esas empresas fallidas encontraríamos gente brillante y capaz. Y supongo que coincides conmigo en que a nuestro alrededor también existen ejemplos de empresarios que apenas cumplirían uno o dos de los requisitos. Y cualquier análisis "de manual" les situaría en el ostracismo de los empresarios de "bajo perfil"…

El pasado año leí un libro muy interesante llamado "Why smarts executive fail"?, que es el resultado de una investigación realizada en 50 empresas norteamericanas durante 6 años, intentando identificar las causas más comunes de los fracasos empresariales. Sus conclusiones apuntan que de un modo u otro, los fracasos tienen que ver con el ego y la incapacidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Y llevo días pensando que la conclusión de esta investigación (dada la vuelta) puede servirnos para explicar por qué empresarios de teórico "perfil bajo" triunfan. Porque dominan su ego y son capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Reconocen cuando se han equivocado y se apoyan en otras personas (sin por ello sentir que ya no lideran) para darle la vuelta a la situación.

Piensa en esa persona que quizá ya os había venido a la mente. ¿No es un todoterreno capaz de detectar un problema, escuchar a las partes implicadas, encontrar una nueva vía de acción y tomar inmediatamente ese nuevo rumbo? Pues esta es para mí la condición principal que debe tener un empresario en tiempos de incertidumbre:

Mi conclusión

Fijaos si estas cualidades son o no INDISPENSABLES hoy día:

Mientras estas personas se tragan su orgullo, admiten que estaban equivocadas (o que simplemente las reglas del juego han cambiado) y son capaces de enterrar a sus "niños bonitos" para apostar por nuevas ideas de negocio que consiguen llevar a buen puerto, los demás manoseamos hojas de Excel y Business Plans que no nos conducen a ningún sitio.
Mientras ellos escuchan (cara a cara) a sus clientes, sabiendo que éstos tienen la razón, nosotros nos refugiamos en un cliente imaginario que está en nuestro Power Point, un retrato robot que sólo es el resultado de estudios donde los verdaderos matices de la relación con los clientes no asoman por ningún lado.

¿Quién tiene realmente "perfil bajo"? ¿Ellos o los que tenemos un Máster o un Doctorado y 15 años de experiencia multinacional?

Saludos a todos.

El siempre discutido entrenador de fútbol Javier Clemente cogió hace quince días las riendas de un Real Valladolid entonces casi deshauciado a bajar a Segunda División.

En tres jornadas de liga con Clemente al mando, el Valladolid ha conseguido dos victorias y un empate, que le permiten situarse a un paso de la salvación. Dicho lo cual, este post no va de fútbol sino de liderazgo.

Pienso en Javier Clemente, con ese rictus agrio, tenso y airado con los hinchas, con los jugadores y sobre todo con la prensa. Y me pregunto qué tipo de magia negra habrá aplicado en el vestuario para conseguir que la frustración se haya convertido en ambición y la pasividad sobre el terreno de juego, en furia desatada.

Recientemente he tenido que revisar la literatura sobre liderazgo para una de las clases que imparto en ESDEN, y he llegado a la descorazonadora conclusión de que los distintos modelos están más orientados a vender libros que a aclarar de verdad lo que es un líder.

Y es que nadie se pone de acuerdo sobre si un líder es:

– un ser genéticamente dotado para inspirar a los otros (como Ghandi),

– alguien que atiende las necesidades emocionales de su equipo (como Jesús de Nazareth),

– alguien que se orienta a la consecución de los objetivos (como Steve Jobs),

- o guien que impone su autoridad por encima de todo (como Hugo Chávez).

Y la verdad, ninguno de esos modelos explican como alguien tan aparentemente poco dotado de inteligencia emocional consigue armar un equipo aguerrido que mejora su rendimiento radicalmente en cuestión de horas.

Sí me parece útil el enfoque de Hersey y Blanchard, que apuntaban que el líder es alguien que sabe leer las circunstancias y adaptarse a ellas. Es decir, el verdadero líder no es blanco ni negro, no es un tirano ni tampoco un santo, es lo que hay que ser en cada momento. Como dicen los ingleses, tan hábiles ellos en explicar en dos palabras lo que a los latinos nos cuesta horas expresar: "the carrot and the stick".

He resumido la idea en este cuadro

1. Clemente llega a un Valladolid desarmado y con la moral por los suelos. Debe asumir el mando dando las órdenes más básicas y definiendo con detalle los papeles y deberes de cada uno dentro del equipo.

2. Con el tiempo, habrá de ir implicando al vestuario, haciendo aceptar uno por uno a los jugadores que esas normas son buenas para ellos mismos.

3. Más adelante irá permitiendo la participación y admitiendo las sugerencias de los jugadores

4. Por último, si efectivamente el año que viene siguen en Primera, incrementará su nivel de delegación, aumentando por ejemplo la autoridad de los capitanes de la plantilla y sosteniendo un diálogo más fluído a todos los niveles.

Tiene sentido, ¿no? Saludos irreverentes.