Releyendo "El pequeño libro de las grandes decisiones", de M. Krogerus y R. Tschappeler, un interesantísimo pocket book de poco más de 100 páginas lleno de esquemas, diagramas y consejos prácticos que me compré hace unos meses en un viaje, me encuentro con el "Modelo de la Energía".
En qué consiste el Modelo
Como nos explica el libro, tanto en las personas como en los países y en las organizaciones, habitualmente nos encontramos con comportamientos de 3 tipos:
- Apego al pasado: consiste en actuar según la experiencia sin desviarse ni un centímetro de esta aunque las circunstancias hayan cambiado. En definitiva, conservar para sobrevivir, dentro de una tolerancia mínima al riesgo.
- Apego al presente: se centra la atención y los recursos en acometer los retos que van surgiendo, sin encorsetarnos por la experiencia pasada ni dejar que nuestras decisiones estén influenciadas por el temor al futuro.
- Apego al futuro: consiste en intentar anticipar lo que va a suceder con la idea de minimizar los efectos perniciosos que el cambio puede llegar a tener sobre nosotros.
En el libro incluso de aplica este modelo a distintas zonas geográficas: Europa sería la región más volcada al pasado (a su historia, su conocimiento y su experiencia), Estados Unidos al futuro (la tierra de "las oportunidades", si nos lo queremos creer) y Oriente estaría relacionada con el presente (el pragmatismo, la consciencia presente, conceptos muy zen todos ellos…).
Estaréis pensando ¡menudo descubrimiento..!
Lo cierto es que, haciendo notas como estoy de cara a un futuro libro, observo que dentro de este frenesí de emprendimiento que parece rodearnos (la crisis lleva a cada vez más profesionales a plantearse crear una empresa como vía de autoempleo), hay un arquetipo que domina abrumadoramente sobre los demás: lo llamaré la "eterna start up".
La eterna Start up
En este tipo de empresas el foco está en el futuro. El mercado parece ser un campo donde germinan prometedoras oportunidades de negocio todos los días. Parecería que el reto está en detectar una de ellas y lanzar un proyecto orientado a capitalizarla… antes de que lo haga la competencia.
Cada día leo enTwitter decenas de comentarios y artículos de gurús del emprendimiento, foros y plataformas que parecen bendecir este enfoque. Que es el que siguen la mayor parte de los proyectos de nuevo cuño que me he encontrado en los concursos para emprendedores a los que he asistido recientemente. Y el que plantean los ex alumnos y curiosos en general que me escriben para preguntarme sobre sus respectivos proyectos empresariales.
Estos empresarios en ciernes nunca hacen alusión al pasado y muy poco al presente (la amplia mayoría son proyectos de base tecnológica cuyo atractivo se fundamenta en optimistas desarrollos exponenciales del negocio a futuro).
El acento, por lo tanto, se pone en el análisis de lo que el futuro puede deparar; intentando inferir hacia dónde puede ir el comportamiento del consumidor. Algo que es simplemente imposible: como cada vez más expertos apuntan, la investigación de mercados puede aportar claves a la planificación empresarial, pero nunca sustituir la experiencia que obtendremos interactuando con los clientes en el día a día (en el presente).
Hay escasas referencias al equipo, al know how de los fundadores, a los logros ya alcanzados, ausencia de pruebas palpables de la rentabilidad de los proyectos.
Os digo lo que pienso al respecto: este tipo de empresas "de Power Point" no me interesan. Como suelo repetir en cursos y charlas, tener una idea "brillante" o detectar una oportunidad de negocio emergente es algo que no tiene ningún valor. Lo que agrega valor a esa idea es nuestra capacidad para ejecutarla de un modo excelente. Es esa capacidad la que debemos demostrar para llevar una empresa a buen puerto.
No se trata de lanzar antes que la competencia. Se trata de lanzar mejor que la competencia. Idealista.com no fue el primer portal inmobiliario, pero es el mejor. Google no fue el primer motor de búsqueda, pero aún hoy es el mejor. IPod no fue el primer reproductor de música en formato MP3 pero (pese a sus detractores) la mayor parte de la población probablemente estaría de acuerdo en que durante mucho tiempo fue el mejor.
Lanzar mejor que la competencia a menudo consiste en conocer las necesidades reales y palpables del consumidor mejor y saber priorizar el tiempo y los recursos económicos (siempre escasos) mejor.
El Ministerio
Existe un segundo arquetipo en contraste extremo con el modelo anterior. Si os parece le llamaremos "Ministerio". Son esas empresas en las que muchos de nosotros nos hemos formado. Están lideradas por ejecutivos de largo recorrido, profesionales de la gestión cortados por el mismo patrón, la misma Universidad o Escuela de Negocios y que como consecuencia de todo ello, utilizan las mismas estrategias y las mismas herramientas.
De la aversión al riesgo que generalmente muestra este tipo de empresas, a menudo se deriva la obsersión por el reporting, que llega a convertirse en un fin en sí mismo. La elaboración de informes, ratios y KPI´s sirve para hacer funambulismo con los datos del pasado, como si ello nos permitiese convertirnos en gestores infalibles. Sin embargo la realidad de esta manera de trabajar es bien distinta. Podemos manosear sin parar toda la información que queramos sobre lo sucedido ayer sin que ello contribuya a darnos pistas las decisiones que debemos tomar hoy.
Si antes hablábamos de empresas de Power Point, ¿os parecería hablar en este caso de la "esclavitud del Excel"?
La empresa 2.0
Y finalmente observo que un tercer modelo va ganando adeptos. En él, el presente constituye la prioridad número 1 de la empresa. En este caso el pasado apenas es un banco de pruebas de donde extraer aprendizajes rápidos y el futuro tiene una importancia limitada (el cambio no es un reto o un obstáculo que aparezca ante nosotros de modo puntual y aislado; muy al contrario es el hábitat natural en el que trabajamos).
Por tanto gestionar el presente, en el fondo, equivale a gestionar el cambio. Porque el cambio constante está implícito en todo lo que nos rodea.
Este es uno de los principios básicos de Lean Start-Up, un conocido libro de referencia en el ámbito empresarial, que se ha convertido en toda una corriente de pensamiento, basada en la apuesta por el lanzamiento "rápido" de productos en fase Beta que nos permitan, mediante el diálogo constante con los clientes, realizar rápidas y continuas mejoras en los mismos.
¿En qué punto está tu empresa?
Os confieso que he empezado a entender la importancia de estas cosas después de enterrar mi primera empresa, que como la mayoría sabéis llegó a contar con 3 centros productivos y más de 20 empleados, dándome cuenta que obrar por el "manual de instrucciones clásico" centrado en herramientas centenarias como el Business Plan, el plan de Marketing clásico o la contabilidad de costes equivale frecuentemente a ponerle corsés a tu empresa. Es como enseñar a saltar obstáculos a un caballo joven sin antes sacarle de su cubil. Porque no le damos espacio para que vaya aprendiendo.
Supongo que nuestras empresas son, de un modo u otro, una amalgama de estos tres modelos. Y supongo que lo correcto es:
- utilizar la información del pasado para monitorizar la evolución de nuestros resultados en el presente (no para explicar el futuro o anticiparlo),
- y volcar toda nuestra atención en un presente donde (repito) nuestro hábitat natural es el cambio permanente.
El camino de A a B nunca es una línea recta
El concepto de éxito empresarial que la mayoría tenemos en mente se parece a un recorrido lineal, donde transitamos desde el punto "A" (la fundación de la empresa) por una senda rectilínea (con un target, business plan, objetivos y estrategias fijos e irrenunciables) que concluye en un punto "B" (el éxito).
En un contexto de permanente tsunami socioeconómico y tecnológico la realidad es bien distinta, por dos razones:
- el camino de una empresa sostenible nunca toma la forma de una línea recta, sino que está plagado de numerosos vaivenes y cambios de dirección (cada uno de esos cambios es una parte de esa mejora continua que los japoneses llaman "kaizen"),
- y porque, en realidad, jamás llegamos al punto "B". La empresa nunca alcanza el éxito para sentarse a descansar.
Saludos a todos.
