Esta mañana hemos estado hablando en una entrevista sobre lo difícil que a veces resulta transmitir el modelo de negocio de una
empresa que empieza a sus potenciales clientes. Relatar de forma concisa a qué te dedicas y lo que puedes ofrecerles es casi el primer paso para echar a andar.
Lo
que haces
Es lo que los expertos en estrategia empresarial (que me aburren bastante) llamarían “misión” de la empresa. Se trata
de definir el negocio al que se dedica la
organización, y (esto ya es para nota), las necesidades que pretende cubrir con
sus productos y servicios.
Aquí tenéis tres ejemplos de los cientos que
podéis encontrar fácilmente en Internet.
Parece que tener una misión en la web corporativa es algo muy socorrido:
- Gas Natural: la Misión del Grupo Gas Natural es
atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus
clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a
sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. - Iberia: es ofrecer servicios de
transporte aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves que satisfagan
las expectativas de nuestros clientes y creen valor económico y social de
manera sostenible. - Apple: Apple designs Macs, the best personal computers in the world, along with
OS X, iLife, iWork and professional software. Apple leads the digital music
revolution with its iPods and iTunes online store. Apple has reinvented the mobile
phone with its revolutionary iPhone and App Store, and is defining the future
of mobile media and computing devices with iPad.
¿Por
qué lo haces?
Sin embargo, la esencia de la empresa opino que
nunca está en ese tipo de definiciones de consultor, relacionadas con lo que haces.
Más allá de la actividad que realizas en el día a
día, lo que te va a diferenciar de tus competidores es ese motivo, propósito o razón
de ser de la empresa: y esto me vale tanto para grandes marcas, como para un
pequeño negocio.
No sé qué os habrán parecido esas misiones empresariales,
pero lo verdaderamente importante no es que las enmarquen y coloquen en la
recepción de la empresa, o en los despachos de sus ejecutivos, sino que ese
modus operandi permee todas las arterias de la empresa (su gente, sus procesos
y su comunicación externa).
Este objetivo común es lo que hace que nos mole
trabajar en una empresa: ese momento mágico en el que estamos identificados
personalmente con lo que la empresa hace y ofrece, con su “sueño”. Y para llegar a este objetivo común, opino que
debemos responder honestamente a la pregunta ¿por qué lo haces?
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
¿Qué pasaría si hiciésemos esa pregunta a Gas
Natural, a Apple y a Iberia? Hipótesis:
- Gas
Natural tendría la oportunidad de añadir matices a una
misión que a mí me parece monolítica, explicitando cuáles son los motivos que
lleva a la marca a ejercer su actividad en el mercado. - Iberia
se vería obligado a dar un paso más, y salir de esa misión cliché que cualquier
otra línea aérea podría firmar. Y especificar,
cómo quiere mejorar su experiencia de moda que ello revierta positivamente en
las vidas de sus usuarios. - Apple nos hablaría de su sueño de liderar la evolución de la tecnología para que ésta sea cada vez más accesible a las personas hasta convertirse en una experiencia útil en muchos órdenes de nuestras vidas, en casi cada momento del día (trabajo, música, contenidos audiovisuales, lectura…).
¿No pensáis que sin estas reflexiones, las
misiones que hemos visto más arriba se quedan convertidas en brindis al sol?
¡El
por qué puede mantenerte a flote!
Estoy profundamente convencido que el reto de tu
marca siempre tiene que ver con ser capaz de responder a esa pregunta.
Me gusta mirar al batacazo más grande de mi
carrera, del que hablé en mi primer libro, para encontrar un ejemplo. Nuestra cadena de hostelería, que llegó a facturar
cerca de un millón de euros y contar con más de 20 empleados, cometió un error de bulto. Creo que definimos a la perfección nuestra
actividad (ofrecer comida rápida y sana a ejecutivos en el centro de las
grandes ciudades) pero nos olvidamos de que el "por qué" era más importante todavía que ese "qué".
Realmente, sí teníamos un por qué. Que era tan pragmático como “forrarnos
por el camino”. Esto puede ser un por qué pero por sí sola no es una convicción que pueda guiar el cómo haces tu trabajo.
Y en ausencia de una potente convicción detrás de la actividad
(que quizá debió haber sido algo parecido a cuidar de nuestros clientes al mediodía “con el
cariño de una madre” para que comiesen igual de bien y equilibrado que en casa),
el barco se fue a pique rápidamente en
cuanto el mar se puso bravo.
Estoy igualmente convencido de que estas convicciones (de haber existido) nos
habrían permitido reforzar el valor prestado a los clientes en los restaurantes. Ya que en épocas de turbulencias (el negocio
se fue a pique en 2009, cuando la crisis nos estaba ya azotando con toda su
fuerza), las necesidades de los clientes se reconfiguran, al igual que la
elasticidad de los bienes que comercializas.
La contracción en el consumo hace que lo que antaño era un producto bien
valorado, sin sustitutos perfectos y por tanto teóricamente inelástico a
variaciones de precio, se transforme en un pseudo-comodity de forma que una
gran parte de los clientes te abandonarán por cualquier oferta similar que sea
más agresiva en precio.
Eso es todo por hoy: aconsejo dedicar tanto tiempo (o más) en escarbar bien y descubrir si realmente hay un motivo para lo que haces, detrás de eso que haces…